Recrutement et culture d'entreprise

J’ai le grand plaisir de vous présenter Simon Rameau, qui publie aujourd’hui sa première contribution sur mon blog, la première d’une longue série espérons-le ! Simon, étudiant HEC, nous a rejoint en début d’année dans le cadre de son stage de fin d’année. Il nous fait profiter ici d’une analyse particulièrement intéressante sur la culture d’entreprise et le recrutement. Fine, argumentée et résolument 2.0 si l’on entend par ce terme le focus particulier sur l’homme : partie prenante, contributeur et cœur de nos organisations. A vos commentaires !

« Capter chacun des signes (mots employés, allusions, tournures de phrases…) révélateurs des attitudes et valeurs de vos candidats au travail » David Bernard, sur FocusRH
Face à la mobilité croissante des salariés et à des parcours professionnels de plus en plus complets, la culture d’entreprise reste le dernier arbitraire des politiques de ressources humaines. La théorie du cultural fit impute en effet à l’individu un effet négatif sur le groupe dont il ne partagerait pas les « valeurs » et les « attitudes » : lorsque l’individu est « autre », il saperait le moral et la productivité de ses collaborateurs. Plus qu’une psychologisation du processus de recrutement, la citation ci-dessus révèle les tensions contraires auxquelles est constamment soumise l’évaluation de l’humain.

Les considérations managériales dictent d’un côté l’unité et la cohésion du groupe. La culture d’entreprise excuse ainsi la normalisation des relations, elle justifie la mise en place de codes et légitime l’assise des dirigeants (« porteurs » de cette culture). Une organisation sans image et sans valeurs (telle que l’administration française) laisse apparaître l’ingratitude de sa fonction jusqu’à susciter le désintérêt des employés.
Une approche salariale nous incite de l’autre côté à faire tomber les masques de la culture d’entreprise, qui au fond déguise des intérêts managériaux que l’on préférerait voir franchement exprimés. Les managers se sont par ailleurs toujours avoué le caractère de contrôle et d’évaluation de la culture d’entreprise, du paternalisme ouvrier de Michelin autrefois aux soirées networking de Google aujourd’hui. A mesure que les entreprises captaient des talents plus rares, la culture d’entreprise s’est sophistiquée, habillant des enjeux de carrière et de cohésion grandissants, et s’affranchissant peu à peu de ses accents conservateurs pour conserver un unique slogan : performance.
Pour que la logique de performance cède la place à une éthique professionnelle responsable, l’organisation doit laisser cours à une forme de critique de la culture d’entreprise. Mais si la culture d’entreprise reste une discipline managériale et une pratique RH incontournable, c’est que son existence révèle au fond un état de fait plus banal du milieu professionnel : le défaut de dialogue. Dans une situation professionnelle de non-communication (évaluations surprise, organisation arbitraire du travail, non-dits…), un employé qui (par choix ou par force des choses) n’est pas au fait de la culture d’entreprise n’a aucun recours face au caractère tacite de cette dernière. Ce n’est pourtant que par l’explication claire des enjeux professionnels, de leur pourquoi et de leur comment (et non par une justification de ces enjeux par la tradition ou la culture) que l’employé peut être recruté sans ambigüité, mis à contribution sans arbitraire et évalué sans impartialité. Sans cette transparence, il est aussi désemparé que celui que l’on nomme « l’inculte ».
 Comment alors parler de « signes » révélateurs du cultural fit d’un candidat vis-à-vis d’un milieu professionnel ? Il est non seulement injuste de considérer la conformité de l’individu à la culture d’entreprise comme une compétence, mais c’est surtout une aberration contre-productive que de céder à l’hermétisme de la culture d’entreprise, de toute façon bancale parce qu’elle ne s’adresse qu’à la superficie ordonnée de l’individu. En effet, quelles structures plus fortes que celles qui font travailler les différences côte-à-côte sans que les « valeurs » se raidissent ? Sans tomber dans le credo contemporain de la diversité corporate, certains managers ont bien compris que la seule base possible d’un projet sain est l’accueil favorable des adhérents volontaires, au seul regard de leurs compétences. A l’inverse, le darwinisme social de la culture d’entreprise ne semble subsister que pour justifier aux yeux du groupe les hypocrisies de l’esclavage involontaire que peut représenter l’activité professionnelle. Au fond, l’erreur (à demi avouée) de la culture d’entreprise est peut-être qu’en vis-à-vis de la « décontraction » ou du « dynamisme » dont se targue une organisation ne se trouve qu’un reflet pâle, celui de la vie. Le rôle du recruteur est précisément de percer ce novlangue du milieu professionnel, de faire tomber ces béquilles de la certitude pour imposer l’homme, au-delà des cases et des distinctions, dans un environnement où il sera, par la force de son travail, l’égal de tout autre.