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03/04/2008

La gestion de conflit en entreprise.

Eve Nicolas-Hérondart, notre spécialiste en gestion des RH chez Altaïde, nous propose régulièrement des articles sur le management. En voici un très intéressant sur la gestion de conflit :

Un jeune manager m’a récemment contactée pour me faire part d’une situation de conflit social qui se prépare dans son équipe. Je vous relate la teneur de notre échange qui peut intéresser certains d’entre vous, confronté à ce type de situation (même si la grève est rare en start-up !).
Il me décrit le contexte suivant : suite à l’annonce des augmentations annuelles, il entend dire par son assistante que l’équipe est très insatisfaite des montants alloués et qu’elle a contacté le représentant syndical pour préparer un mouvement de grève.
Il décide alors à chaud de prendre contact avec le représentant du personnel, principal vecteur de la remontée d’informations mais qui, cette fois-ci, ne lui a pas fait part de ce qui se prépare. Ce dernier lui confirme les faits et ils échangent sur la teneur des revendications, essentiellement centrée sur l’argent. Le manager décide alors de parler à l’équipe et organise une réunion le lendemain à la première heure. Il demande au représentant du personnel de diffuser l’information. Il prend ensuite contact avec sa hiérarchie pour faire part des informations récoltées et réfléchir aux mesures à prendre.
Finalement, il m’appelle pour échanger sur sa compréhension de la situation et l’attitude à adopter.

Réactivité, responsabilité, courage : c’est en substance le premier feed back que je lui donne. La réaction immédiate est extrêmement importante dans ce type de contexte où la situation peut vite devenir inextricable. Le fait de se confronter rapidement à la situation en créant l’occasion de parler et d’écouter l’équipe est indispensable pour instaurer un échange, base de la résolution du conflit. Que ce jeune manager le fasse spontanément est en soi tout à fait rassurant quant à la qualité de son management et à l’issue de cette situation. C’est ce que je commence par lui dire à la fois parce que je le pense et parce qu’il est important de le rassurer sur sa capacité à gérer la situation.

Nous travaillons ensuite sur les enjeux du conflit et d’une grève éventuelle pour lui. La première étape dans l’accompagnement de ce manager consiste en effet à comprendre son angoisse, pour qu’il puisse s’en dégager et aborder le plus sereinement possible le conflit. Son stress personnel ajouté au mécontentement des membres de l’équipe ne peuvent que créer les conditions d’un débordement du conflit alors qu’il s’agit évidemment de le contenir. En l’occurrence, s’agissant d’un prestataire hébergé chez un client, qui plus est client majeur de la société de service, une grève paralyserait la prestation, entraînant des conséquences lourdes tant en terme de production et de business que d’image. Il évoque également les risques pour sa crédibilité de manager vis-à-vis de son équipe et de sa propre hiérarchie si le conflit venait à dégénérer.

Nous essayons alors d’approfondir la compréhension du contexte de crise. Une crise ne survient jamais sans signes avant coureur, et ce d’autant plus qu’elle se centre sur des revendications financières. On observe en effet que l’argent masque souvent des problématiques plus complexes, plus existentielles. Identifier les signes avant coureur permet ensuite d’avoir une écoute plus fine lors de la confrontation avec l’équipe ou l’employé mécontent, et de dépasser la revendication explicite pour aller chercher des revendications plus anciennes et peut être plus profondes. Cela permet de prendre du recul et de relier la crise en cours au contexte qui l’a générée. Le problème est en effet souvent structurel et c’est en s’attaquant au général que l’on peut répondre au particulier.

Nous évoquons ensuite les actions que ce manager prévoyait de mettre en œuvre et notamment la réunion. L’objectif premier est de créer un climat de confiance afin que le manager en question soit plutôt le réceptacle et le vecteur des revendications et du conflit que la victime éventuelle. Comment créer une situation de confiance? En étant transparent, en affichant clairement son objectif, en verbalisant son état d’esprit, les enjeux, les idées que la situation évoque et les solutions envisagées. Il est très important de pouvoir communiquer sur soi de manière transparente et d’afficher clairement ce que l’on veut car c’est comme cela que l’on amène l’autre à être sincère et que l’on crée les conditions d’un échange non violent. Nous allons consacrer un prochain article à la communication non violente qui nous permettra d’approfondir cette théorie et d’esquisser des pistes pour la mettre en œuvre concrètement.

Dans un second temps, il est nécessaire d’écouter ce que chacun a à dire et de permettre à tous de s’exprimer, sans jugement mais dans un souci de compréhension et d’ouverture. Enfin il faut passer à l’action et proposer une suite. Il ne s’agit pas de s’arrêter à l’échange, celui-ci n’est libérateur que s’il débouche sur du concret.

La réunion a eu lieu et elle a permis que chacun exprime son mécontentement. L’action concrète a consisté à désigner deux personnes pour travailler avec le manager et son hiérarchique au cours d’une ou plusieurs séances où chaque partie pourra mettre sur la table ce qu’elle veut et ce qui est possible. A ce jour, les négociations sont en cours mais l’équipe a déjà obtenu gain de cause sur quelques uns des points abordés en groupe de travail. La grève, quant à elle, est reportée sine die.

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